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脉脉林凡:我用10个亿“买”来的教训

发表时间:2020-11-16 16:02

在任何人眼中,林凡都算得上是个标准的技术男。


他毕业于清华大学计算机系,比创业圈中以周枫、王小川为代表的清华系96级学生低2级,后来还去了美国马里兰大学攻读数据挖掘和机器学习方向的博士;2003年加入搜狗,参与了搜狗输入法、搜狗浏览器等客户端研发项目;2012年创办职场社交平台——脉脉,从曾经的搜狗技术负责人变身CEO。


脉脉虽然成立的时间不长,但无论在C端还是B端都有庞大的用户和影响力,称得上那波互联网创业潮中为数不做的明星公司。但在创业圈,林凡却是出了名的不喜社交。他一直说,自己有社交恐惧,能避开的公众场合就尽量避开,更多的时间都在琢磨技术和产品上。


这是好事也是坏事,好的地方在于1号位亲自把控产品,功能迭代和用户体验肯定不会差;不好的地方是,1号位只关注技术和产品,而轻忽了战略、组织等更底层的东西,结果自然要摔跟头……


在这次公开答辩的现场,林凡就总结了自己花了10亿元成本买来的教训。


下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”,听听他是怎么说的:



我今天分享的主题是“CEO要怎么带企业发展的节奏——论战略、运营、人事三者之间的相互咬合”,这是我在过去两年花10亿成本学到的东西。今天,我想把脉脉踩过的坑和经验分享给大家。、



1.摩托车、拖车、火车


脉脉是在2018年4月份的时候获得D轮融资,同年3月我成为湖畔学员,当时感觉自己处在了人生巅峰。实际上,经过很长一段时间的折腾后,我发现自己其实一直是处在0~0.1的状态,还没有到“0到0.1到1”的状态。


打个比方:如果我们骑一辆摩托车或者骑一辆自行车,在特别窄的胡同里可以随便骑;如果我们开的是一辆拖车,转弯的时候就要考虑会不会撞到或碰到后面那辆车;


而如果我们开的是一辆大的带挂货车,那就更复杂了;但如果我们开的是一辆火车,就变得简单了,虽然挂了很多节车厢,但有了轨道后,方向相对容易把握。


创业,其实就是在不同的阶段发力。刚开始的时候,CEO都是在用自己擅长的能力去经营公司。因为我对产品技术擅长一点,那我可能在过去很多年都在用研究产品技术的角度来经营一家公司;有的CEO是销售出身,可能他对客户的需求点把握得就特别准确透彻,每次都能开单,产品卖得比别人好。


在这种依靠单一技能的状态下,公司成功的时候就是0~0.1阶段。如果公司要继续发展,要去关注很多东西,尤其是人。不管你原来是擅长销售,还是产品技术,最后都得关注人。这时,创始人的思维要开始拔高,你要研究战略,也就是看2年以后、3年以后,甚至看10年以后。


这件事说起来容易,但你要花时间去研究怎么才能看十年,但公司的具体运营还不能丢,每天还得研究各种各样的业务报表。


等真正到了火车阶段,企业的第一曲线就画出来了。这时,组织就变得非常重要,因为所有事情都是人干出来的;运气也变得很重要,因为企业轨道已经铺下了,轨道终点是人气旺还是不旺的地儿,大家再牛、再怎么看未来,都有很大的运气成分。



过去两年,在脉脉已经进入建立战略、运营、人事流程并且把公司整体运作上一个台阶的时候,我花了10亿元还在很high地研究用户需求,关注产品应该怎么优化和改进,导致公司营收在很长一段时间里直线下滑。


现在回看这个过程,我自己有一个深刻反思:如果我在C轮时能够理解战略、运营、人事流程之间的关系,那我就不会在这个结点上犯这么大的错误。


2.公司做大靠的不是运气


在讲这部分内容前,我还是做个名词解释,让大家对战略、运营、人才有统一的认知:


战略︰基于用户和客户价值、竞争格局、市场发展趋势等因素,制定公司发展规划。战略的制定要符合使命愿景,要不断迭代优化。


运营:特指公司为了达成战略目标,把公司各业务、营销、职能部门整合在一起,让大家凝聚在一起发挥力量。


人事:人才的选用育汰留,组织设计、文化价值观等。



我当时在准备这个题目的时候,有同学问我说:你研究的这三大流程(战略、运营和人事),不同的公司、不同的行业会不会不一样?确实每个公司在类似阶段都干了类似的事情,原因大概是好不容易创业多年,熬到一个快速向上的状态了,总想多干点什么,做更多更大的事情。


比如,龙湖地产扎根重庆后进军全国,开始在全国地产布局;阿里巴巴的B2B业务成熟后,开始做C2C业务。


当公司业务持续增长后,所有人都开始重视一件事:成本、效率和扩张。这时候,运营变成了一个非常重要的体系。比如,龙湖地产从重庆往其他城市开拓的时候,最开始时是fail(失败)的,只有个别成功了,然后通过比较、优化、改进,把那些没做成的地方再做起来;关明生进入阿里巴巴后,对文化进行了优化,做了淘宝的战略布局。


这个时候,大家才开始真正的系统化,开始做人才的引进,组织、文化的建设等。它们在0.1~1阶段时面临的挑战都是相似的,创始人和企业经营者的状态都是相似的,也都要做类似的事情。只是有些人很牛,他走过来了,他会跟大家讲是公司运气好。


其实,我觉得最后公司能成长多大是个运气问题,但在过程中的起伏却是实力问题。如果我们的实力没达到,就会不断踩坑,就会觉得创业维艰。如果今天你发现有一些人走得很顺,背后不是运气问题,而是他的眼界、能力、方法恰巧避开了很多坑。


为什么很多连续创业者发展的很顺利?就是因为他创业的次数多了,不同阶段的坑都在他前几次创业的时候踩完了。所以,我觉得流程在很多公司或领域都是有通用性的,我们要在这里花足够的时间去研究、去思考、去实践。


但大家要注意一件事:你在A轮、B轮时去研究和实践,付出的代价是很少的;在C轮、D轮及往后一轮时去研究,付出的代价会越来越大。



1.战略:想做、可做和能做


0.1~1阶段,战略流程的关键是什么? 其实就是曾鸣教授常说的:想做、可做、能做,在三者的结合处找到“该做”的。我在湖畔上完课后,回去就拉了一堆高管开始讨论,但会发现大家分不清楚,这个事情到底是想做,还是能做,还是可做,可能很多公司都是这样。



① 什么是想做?


如果创始人的野心够大,那全世界的事情他都想做:看到金融发展好,就想做,因为它能创造用户和客户的价值;看到医疗健康发展好,也想做,因为它对社会很有帮助,而且还是万亿级的大产业。贪心的人很好分辨,贪心的人想做的事情特别多。


② 什么是可做?


可做是指我在每一个想做的领域里面界定清楚竞争对手。举个例子,脉脉是做社交招聘业务的,只要是做招聘的,如51job、智联招聘、boss直聘、拉勾、猎聘、58同城等全是我们的竞争对手。


但把竞争对手跟客户价值研究透了以后,你会发现你的竞争对手可能就是这么一两个人,如果你有很清晰的那一两个竞争对手,下一步就是“干掉”他。


③ 什么是能做?


我们经常会说,我们的基因、特质、壁垒决定了我们能做的事情,这是非常感性的思考方式。那到底什么才叫能做?背后需要跟运营流程结合在一起才能去判断,你在一开始所做的判断都不见得是准确的。


2.运营:到底怎么定目标


战略之外,企业在0.1~1的发展阶段时,运营流程的关键要注意下面三个要素:


①   拍脑袋定的目标都没实现


运营实际上是我们日常在做的一个事情。所有的创业者,每年都要跟董事、股东讲:今年的目标是怎么设定的——如何实现这个目标——年底复盘(做对了哪些,做错了哪些)——明年打算怎么做,这是一个完整的运营周期。


我自己最开始的时候,目标的设定就是拍脑袋,因为早期很难去设计目标。我在湖畔的时候,经常听马老师讲一天收入100万,一天利润100万,一天纳税100万,这几个目标感觉都是拍脑袋想的,所以我就觉得我们定目标也可以拍脑袋呀,但最后拍了很多脑袋说的目标都没实现。



然后我们进入了另外一个极端——对目标做精算。


我们对活跃目标做过一次精算:不同行业的从业人群数、转化率;我们对收入目标也做过一次精算:销售额、销售的人效、你打算从事哪些行业、哪些行业的市场潜力大。


做完精算后,你会发现另外一个很头痛的问题:你在精算时,脑海中已经形成了打法,但可能三个月后打法就变了,因为这个市场变了,跟你之前的认知不一样了,这时算出来的目标天差地别。于是,团队要重新设定目标。如果一个公司的目标一年换了三次,那肯定就不知道该往哪走了。


② 定目标要看竞争对手


如果在探索期的时候,我们还可以说今年目标没有实现。没关系,我们可以学,明年可以再来实现一个更好的目标。但当你进到规模发展期,几百号人、几千号人在跟你打仗的时候,你跟大家说目标没有实现,士气一下就散了。


所以,这个过程中对目标的准确判断尤为重要。目标的准确性越高,企业在C轮、D轮往后走的态势才会越好。


那目标到底怎么定?还要看你的竞争对手。比如,脉脉今年招聘的收入增长是270%,这个数字是完成的不错还是完成的不好?如果不看竞争对手的话是不知道的。如果我们不知道这件事情本身有多难,对行业、产业的认知不够清晰,就没有办法判断这个目标是好还是不好的。


另外,用什么样的人也是关键点。我们用一个在招聘行业里面已经做过20亿收入的人和用一个从来没有做过收入的人,目标设定也是不一样的。战略、运营、人事一定要跟目标互相咬合,如果不把这三大流程研究清楚,拍脑袋设定的目标就真的是在拍脑袋。



③ 复盘:重新审视竞争对手有没有变


每次事情结束后,我们都要复盘。复盘的方法论是从湖畔学的,就是怎么分析现象、怎么归纳原因、怎么形成to do,这个方法论本身不是最重要的,我相信所有人都会用各种形式在做这种总结和改进,关键是复盘完之后。


我认为,除了要分析现象、归纳原因,形成to do,还要重新审视你的竞争对手是不是还是原来那个竞争对手,你的实现难度是不是还是用原来那种打法来打,以及未来的绩效和奖惩怎么去设定,这都要从复盘的方向跟其他几个环节关联在一起。


我们以前经常复盘,因为比较容易跟实现难度、跟战略路径去做挂钩,但很多时候你经过复盘后发现,你的竞争对手变了,或经过复盘后发现,你的绩效奖惩制度不合理。


比如,我们以前认为竞争对手是boss直聘。投资人也说,你们应该好好学习boss直聘的各种产品功能,各种销售方式,各种市场推广等等,但当我们去拜访客户时才发现,他们选择脉脉的原因并不是为了招聘效率,是为了社交而来。


这个时候,我们非要去跟boss直聘竞争,可能结果是死都不知道怎么死的。所以,复盘之后才发现,我们真正的竞争对手可能是猎聘。当你的竞争对手改变,那战略、运营也都会跟着变。


3.人事:个人能力和业务需求匹配是基础


说实话,我现在只对战略和运营有基本的认知,对人事还是有点懵圈的。


①   人才配置:个人能力要匹配业务发展


你在选人、用人时要想清楚这个人的能力是否能匹配业务发展。比如,今天你要做产品突破型业务,你总不能派一个销售去管这个业务部门,那样的话就很难把业务带到正轨,你只有派一个擅长产品研发的人,业务才有可能带起来,这是对于人才配置最基础的一个认知和理解。


②   绩效/奖惩:责权利清晰,优胜劣汰


这个其实不用过多展开,大家做CEO这么长时间,都应该非常清楚绩效/奖惩背后的价值和作用。


③   组织活力:组织文化和价值观等


我这10亿元教训最核心的事情是:CEO都是愿意学习的人,但往往学一个课回去就推动一个事,又学了一个课又推动了一个事,推来推去导致组织一团乱麻,乱哄哄的。


所以我觉得最深刻的认知就是:所有事情都是互相连接的,它是一个有机的整体,如果战略脱离了运营、人事,谈战略是没有任何意义的;如果运营脱离了人事流程,脱离了战略流程,也是没有任何意义的。



1.搜索引擎之战:搜狗艰难追赶、360却能异军突起


我之前在搜狗经历过搜索的战国时代。当时,搜索引擎是PC时代的商业模式的王者,是最赚钱的商业模式。10年前,百度绝对是在中国互联网领域里面最垄断的一家公司,最赚钱的一家公司。


所以在2003年的时候,搜狐也开始做搜索引擎。搜索引擎对技术要求特别高,所以我们在一年半时间里,从清华计算机系招了将近100个人,选择用技术突破来做搜索竞争的战略关键点。


2005年,我们差不多能做到盲测。什么叫盲测?就是我们把百度搜索和搜狗搜索都去掉样式,把样式变成一模一样,让大家来搜索,最后让他们选左边好还是右边好。我们每一次的盲侧都是60%以上的胜出率,也就是说,大部分人在多次搜索以后都会觉得搜狗的搜索结果比百度的搜索结果好。


但很悲催的是,在接下来的四年时间里,我们的UV(独立访客量)、收入却持续下降,为什么会这样?这背后就跟实现难度、竞争对手是有很大关系的。


第一,百度在2005年上市后,有极大的资本在推动他们去采购足够多的流量做更多的市场推广,这是竞争对手的特点。


第二,我们自认为搜索结果有50%的胜出已经很牛了,但实际观察了用户的行为后,发现用户如果用了搜狗搜索,觉得搜索效果不好时,就会想起用百度再搜一遍。


虽然我们胜出率有50%多一点,但用户还是有很大概率能在百度搜到好结果,所以用户就会有一个想法“还是百度好用”,这就是品牌的认知。互联网要靠技术和产品的优势比别人好,就一定要好一个量级,不然就是先出来的人先占领心智。


当时,国内有很多搜索都挂了,比如中国搜索、新浪搜索、网易搜索等,但是360搜索却突然崛起了,为什么?因为当时搜索的入口主要是浏览器的搜索框和网页导航的搜索栏,360用安全卫士的优势改了用户的搜索入口。


通过这个案例可以看出,我们在定目标的时候,除了要考虑竞争对手,还要考虑用什么样的战略打法跟竞争对手PK,选择什么的核心切入点PK,这会使目标的差异性变得极其巨大。


这就是搜狗连续四年市场份额下滑,跟360一个月就把PC市场占领到25%的原因。


2.阿里vs美团:组织部与反组织部



2018年,大家都在讲阿里的组织部特别牛。我们以前的想法是人才从外面招,但阿里不是,阿里是从组织内部培养,这种组织内部培养人才的方式叫轮岗。


但我们跟美团的人聊,他们完全不认同人才应该组织内部培养的方式。他们把人才分了5个层次:


第一个层次,能打仗;第二个层次,愿意打仗,有勇气去打仗,有决心能打赢这场仗;第三个层次,能打硬仗;比如美团刚做酒店业务的时候,携程已经上市十年了,这时候的竞争对手是一家标杆上市公司,这时你要跟它打仗,就是场硬仗;第四个层次,能打赢硬仗;第五个层次,能连续打赢硬仗。


这在他们看来是人才的不同阶段。美团的人解释说,阿里组织部的人才之所以能调来调去,是因为他们的工作内容比较相似,所以在前10~15年都比较成功,因为那个时候阿里没有大的竞争对手。


但这几年阿里打的就有点辛苦了,电商要跟拼多多、京东打;外卖方面,饿了么要跟美团正面硬打;金融方面,蚂蚁金服要跟微信支付打。在打这种硬仗的时候,组织部那套运作方式就不那么可行了。


因为阿里组织部的打法是有时代背景的,2000~2010年,中国互联网遍地黄金,那个时代的竞争跟今天的竞争完全不在一个位面上,只要你有一些优势就可以胜出,但今天的竞争太惨烈了,是全方位的竞争,用组织的打法一定会降低效率,而用关键人才、能够连续打赢硬仗的人可能是最有效率的。


所以,CEO要在公司的效率和未来的成长性上不断做取舍。如果你现在要跟市值千亿美金的公司打仗,这场仗怎么打,跟你现在用什么样的人有很大关系,你到底用的是内部组织培养出来的人,还是从市场上面挖到的竞争对手里最牛的人,还是你跳出整个竞争对手的领域挖到的全行业最牛逼的人,这是完全不同的人才配置的思路。


3.脉脉三次失败的创新


2019年,我们在脉脉内部轰轰烈烈搞了三个创新:


第一、内容社区。脉脉实际上是一个资产社交平台,有很大的内容社区,所以我们就想把同行业的圈子交流在我们平台上做起来。简单来讲,就是微信群模式。


我们经常有各种各样的行业群,每个群的痛点是什么:一,只能有几百个人;二,文件七天后自动过期,信息的沉淀非常低。我作为产品经理出身,特别擅长找各种各样的痛点。我就想,怎么设计一种产品让成千上万的人讨论一些事情?能讨论得开、能沉淀得好,这绝对是一个需求。


我们当时还头脑风暴了几天几夜,想到了一些很有意思的点,跟做这件事情的人反复交流、反复讨论,最后我确认他跟我的想法是一模一样的,然后把这事交给他干了。


第二、内推。我们知道招聘中高端人才的时候,50%以上的人才都是靠朋友推荐的,但今天没有有效的朋友推荐流程,这也是个痛点,也是个需求。


然后,我们想了一个很牛的产品形态,也交给了另外一个人干,但这个人不是跟我的想法不一样。于是,为了盯住他,我决定自己跳到这个项目里,跟他一起做这个事情。


第三、关系网络。我就不展开讲了。最终得结果是这三个战略创新全部失败了,全都没探索出来。



那个时候,我觉得是人用错了,我们需要的是创新人才,而创新人才需要具备两个特质:坚持。


第一个做内容社区的人特别理解我的意思,他冲进去后失败了几次,他就觉得这玩意儿不太可行,就放弃了。人一旦放弃了,你再想让他全身心的去想这件事情就很难。


第二个内推项目,我直接跳进项目后发现:如果CEO跳到一个创新业务去,所有人都是打手,都只能听“我”的,他自己不能有自己的想法。


脉脉今年能慢慢走出来,就是坚持做一件确定性的事。因为确定性的事比较容易有小的胜利,而小的胜利会让团队慢慢进入一个士气高昂的打仗状态。但在2019年的时候,把全公司的力量都压到了这种具有创新的、不确定性的事情后,失败后整个公司的状态就会特别低落。


我想提醒大家的是,如果要做不确定性的事情,在人才配置上就必须想清楚配什么样的人进到那个地方去,而这些东西跟目标直接相关。如果你想要追求10倍增长,就一定要靠创新;如果你想要确定性,就一定要把目标设成30%~50%。


所以在定目标的时候,要先想一想自己有没有研究清楚竞争对手、人才配置、关键的突破路径。


4.自生长的职言社区和高难度的实名内容


脉脉是做内容社区的,我们应该以实名的社交为核心去做内容社区,但在这几年时间里面碰到了一个很具体、很鲜明的问题——中高端人才不太愿意发内容。我们看内容的人是想看中高端人才在企业摸爬滚打5~10年的人在经验上面、在成长上面有什么收获。所以你会发现,发内容的人和看内容的人怎么都连不到一起去。


但另外一个事情是我们的匿名社区——职言,从创立脉脉开始就有这个板块,到现在从来都没有投入超过5个人去做这个功能,但这个功能一直很火。这是一个很有意思的产品形态,就是你没投入多大力量,它也会自行成长。


所以我们今天就一直在思考一件事情:要不要投入一点力量做职言,把它改造的好一点,把它改造的对CEO更友好一点,但对员工又是一个很好的讨论场。我们今年就做了一个“同事圈”,成长的特别快。



通过复盘,通过用户的反馈,你会发现到底选择的是一条特别难的路还是一条容易一点的路,这个事情还是挺有讲究的,所以这个可能是复盘去撬动实现难度的。


通过以上这几个案例,其实我想讲的就是一件事:战略、人事、运营之间是互相关联的,千万不要孤立的用一个维度思考,而是应该以互相之间有依赖关系的去思考。


为此,我画了很细的全景图,它有很多地方是互相依赖和互相咬合的,我们千万不要孤立的去学。


本文内容转载自:湖畔大学



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